工作总结和建议

时间过得很快，来联合已经一年了，在过去的一年中各位上级，同事在工作过程中教会了我很多知识让我的视野更为宽阔，处理事情也更为娴熟，独立。但是工作的过程中也发现自身和公司内部的一些不足或者缺陷，现在就针对性的予以归纳总结，提醒自己的同时也本着善意的态度指出公司管理模式上面的一些不足：

　　个人方面：

　　1. 在商务场合自己的言行还不够成熟---这跟自己的视野和客户数量有直接的关系，希望日后的工作中能够有更大的担当，历练自己的同时也更加全面的发挥自己的能力和专长，更好的服务于本职工作。

　　2. 业务能力有待提升。关乎谈判技巧技能方面了解有限，工作中难免有力不从心的感觉，只能多学习多请教才能真正的独当一面，成为合格的业务员。

　　3. 工作细节方面—严谨度不够，容易留下一些隐患并干扰日常工作，对自己的工作能力提升也是一个瓶颈问题，不利于职业规划。要严格要求自己力争达到零失误。

　　4. 部门间协调能力---有时候自己不注意说话技巧或者语气，容易造成误解。不利于部门间成员的团结和协调运作。自己的情绪也会受到干扰，今后应该加强自身的修养，说话注意轻重缓急和语气语调，多和团队成员交流沟通以更好的服务于自己的岗位。

　　公司方面

　　1. 关于放权下属做事

　　古人云：疑人不用，用人不疑。工作过程中除了报价需要知会直接上级，在项目开展后，那些工作细节是无需每封邮件都抄送上级的。包括客户到访试模---我们有能力做好本职工作。当然商务开拓和洽谈，我们自身层级不够，需要manager 和supervisor 出面对应的，相关人员参与出席我们是可以理解的。一定程度上讲---上级过多的参与或者干涉下级的事情，不是监管很到位的表现而是不信任的折射！新招纳的员工在工作初期不熟悉流程，适度的引导和教导或者参与也是可以接受的，但是每个人都有自己的工作风格，如果每个员工都要朝着同一工作模式去培养自己的工作习惯，个人认为这是抹杀个性的趋势！

　　具体的操作也就是：前期的核价报价阶段，商务开拓阶段，上级有义务有职责参与其中，但是项目展开后没必要每个细节都上报（如果确实需要了解进展可以将相关部门的邮箱系统设置—每封邮件都可以直接发送到supervisor的邮箱中），此外一些诸如改模，送板，试模统筹安排，走模等零碎的事宜我们有能力全权负责！manager和业务担当都有对应的职责，如果部分职能交织重合在一起，那还有必要区分上下级吗？

　　2 行政打卡管理

　　有些部门比如说：市场部&工程部由于诸如受到—错峰用电，拉闸限电等行政干涉致使工作时间都在夜晚，不可避免的造成打卡的延误或者不及时，有时出差在外，根本无法补卡，但是行政那边工时统计的时候往往态度恶劣亦不注意当事人的感受，所以相关部门的成员对这一打卡考勤制度是深恶痛绝！

　　借用同事的话说：我严格的打卡是否意味着我们加班时间公司有政策补贴，福利？对于这一情况我相信行政那边的主事者应该相当明白---对于市场部和工程部加班是家常便饭，既然公司没有对应的激励机制或者福利制度，那么请在考勤的时候尽量简化程序并不要恶言恶语！

　　此外建议行政那边多在有些方面下功夫：提供员工的福利待遇，控制员工的流动性，多举办有意义的培训（例如宛老师的职业规划课程），而非一味的控制打卡程序。

　　3 市场部的激励机制

　　经常听到上级说激励机制，‘绩效’‘业绩’等词语，但是素来都是只听到打雷而不见落雨。我在联合待得时间短不知道之前的所谓绩效有无实施过？如果没有我觉得主事者不用将其用做激励人心的幌子一次次忽悠我们！有，就实施，没有，就明确的断了大家的念想，不要动辄绩效，业绩！

　　作为市场部的人员我们最大的感受是—我们只是跟单员，决对不是业务员！因为从接单的程序，到项目落实后的回报模式来看我们都是不折不扣的跟单员。当然了我们的付出与回报直接挂钩：项目多，做的久，薪水相对高点。但是作为个人谏言：要想保持市场部的人员稳定性，没有合理的激励机制，大家都不会做很久！具体的可以是年底多出2个月工资或者按照绩效（比如业务量的0.5%），这一激励制度能否实施我不知道！但是我相信所有的人都会对：口惠而实不至感到超级反感！

　　职场确实也是双向选择：用人单位觉得雇员就这么点价值，其提供的福利回报也就少，雇员觉得老板苛刻也就容易离职。但一个企业要发展要进步，除了硬件投资，人的因素也不能忽略。这一话题道理很浅显主事者也很容易想到，但是可能真的联合不需要在这方面花功夫，一年一度的人事变动是有些部门的真实写照。

　　4 部门协调

　　每个企业都有自己的积弊，领导们也知道想要根治那些问题不太容易，但是加强整顿管理还是很容易的。

　　拿设计和生计部门举个例子：每次在接单的时候，生计那边都是刻意将排期的水分排