管理者考评的作用，目的是什么

全球化的市场竞争，使得企业特别关注员工的激励。在日本的管理模式中，由于每个员工都具有大量的专用知识和信息，管理者不得不将大量的例外决策权下放至员工。。一是员工是企业最重要的资源，人力资源投入的程度和效果明显影响着企业的竞争力；摘要：马斯洛的需求层次理论对完善组织激励机制具有重要的指导意义。。二是如今最剧烈的竞争是人才的竞争，人才争夺战愈演愈烈。奖金是对超过正常劳动定额以外的有效劳动所给予的物质补偿。。

企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。未披露内部控制自我评价意见的公司中，大多在年报中对公司内部控制建立健全情况一笔带过，或做了简短描述如“建立了内部控制制度，产生了积极作用”等，其中较为典型的描述如：“……公司组织结构健全，设计基本合理，内部控制较为健全但不够系统。。而企业的整体的激励机制，人们关注得比较少——但这往往更带有决定性的意义。这种不恰当的激励机制，反而促进了税收执法的非规范化。。

对员工的有效激励
人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。因此，在今后企业分配制度改革中，有必要认真地研究奖金激励机理，制定科学有效的措施，以强化奖金激励功能。。

真是这样吗？为了有效地监督下属，上级管理者一般是由下级管理者晋升而来。。

员工需要更多奖金和福利。调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。。企业每每增加奖金和福利。第三类培训则主要是针对税务管理中的管理者和决策者。。奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗？这种做法从一定程度上改变了奖金的本质意义，使奖金逐步演化成福利性的补充工资，每到月初或月末.职工们都等着发奖金，却没有人去想为什么要发奖金，结果大大地弱化了奖金的激励作用。。未必。如前所述，奖金是从超额劳动中产生出来的，因此奖金的计量发放依据应是超额劳动量，凡那些并非直接依靠职工劳动完成的工作或直接属于职工职责的任务，都不应计入奖金发放范围。。嫉妒不断，摩擦丛生。对于这样的知识和信息，上级管理者很难了解或者将它转移到自己手中，因而管理者很难对它进行控制。。

事实上，人的行为（我们要的是有效的工作这种行为）会不会再生、重复出现，并不直接决定于他的需求是否得到满足。专用知识一般为企业的每个员工所掌握，因而管理者很难将这样的知识通过从下往上的方式集中于自己的手中，因而为了充分利用专有知识，企业必须将决策权下放至员工。。比如，人饥饿的时候，需要的是得到食物。其中有4家同时披露了中介机构对自我评价的审核意见，其中洛阳玻璃同时还在香港上市，境外机构对其出具了审核意见。。此时请他搬运货物，搬完了就给他馒头吃，他的需要满足了。但从近几年各企业的奖金分配效果来看，奖金的激励作用呈现明显的弱化趋势。。那么，他这种有效果的行为——搬货物而得以充饥——会不会因为需求得到满足就再生、重复出现：下一次请他搬货物，他会搬吗？因此，要建立科学合理的组织薪酬动态调配机制，在薪酬结构当中，适当提高激励性薪酬的份额和比例，把成员的工资、奖金、福利待遇与其工作实绩挂钩，使组织的薪酬体系能体现效率优先、兼顾公平的分配原则，最大限度地调动组织成员的积极性，实现组织目标。。

不一定。管理者的角色也相应地从控制转变为指导。。这要看对此事的评价如何。一、明确奖金发放标准 奖金的发放能否激励职工的工作热情.一个重要因素是职工是否认可奖金发放标准。。

评价很好，他就会搬。另外，22家上市公司未按照“年报格式”的规定披露其内部控制自我评价意见和中介机构的审核意见，其中包括4家在中小企业板上市的公司。。——他能果腹就很满意了——评价很好，当然会再搬；激励机制 组织目标的实现，主要取决于组织成员的主观能动性的发挥和工作效率的提高。。

评价不好，他就不搬。目前，在我国企业单位的奖金分配制度改革中，贡献率标准已为大多数人所赞同，但在各单位的奖金分配实际操作中，大多数单位实行的实际上是一种平均率标准基础上的按劳分配，劳动贡献率的物质满足差异度相当低。。——对仅仅果腹嗤之以鼻——评价不好，自然不肯再搬。而以美国为首的盎格鲁撒克逊管理模式则强调职业管理者的专业决策，通过决策和行动活动的分离，将决策权控制在职业经理人手中。。

人们由需要而产生动机，由动机而产生行为，由行为而产生效果。年报中包括公司对内部控制建设及运行状况的说明，内部控制自我评价报告及中介结构对自我评价报告的审核意见。。有效果不一定产生激励。因此，如果劳动贡献率的物质满足差异度不够大，一方面将使大幅度超额者得不到足够的补偿，影响其进一步挖掘