戴志康：被并购后 我更累了

　　口述：康盛创想创始人戴志康(微博)

　　采访《创业家》记者 卢旭成(微博)

　　本文刊载于2010年《创业家》第10期

　　如果以打网游来形容，创业期的康盛创想相当于游戏新玩家，需要耗费时间和精力努力练级，让自己活着并不断成长;现在，被腾讯收购后，康盛创想就会拥有一些特权、道具供自己支配，所以游戏有了新的玩法，但是如何把这些“道具”使用好却依然值得探究。

　　我并不担心因为康盛创想被腾讯收购后客户因为怕被腾讯“窥探”而转投竞争对手。其实康盛创想的客户群跟腾讯业务并没有太多的冲突。腾讯业务线很多，也很强大，但有些业务是腾讯做不了的。互联网的垂直细分领域主要是中小站长的天下，它们跟腾讯是很好的互补。我们要创造一个良好的生态系统，帮助中小站长。这个生态系统里永远会有老虎吃狼，狼吃羊，谁也不会取代谁。当然，市场里不可避免的现象是有的客户会选择“可口可乐”，有的会选“百事可乐”，我们的客户可能会转投竞争对手，但我们不会为了极少数不喜欢我们的用户而去做改变，根据我们的监测，宣布被腾讯并购的消息后我们的客户明显增多了。

　　公司被收购了，员工肯定会有不同的想法，这是必然的。大部分康盛创想员工的想法是，公司合并后，公司业务被插上了一双翅膀，开始腾飞，这是好的方面。

　　康盛创想肯定有部分员工会有这样的想法，我们原来是个比较草根的互联网公司，卖给腾讯后，我们也是大公司的人了。我们会加强员工教育和引导。现在康盛创想有了新的身份，对员工也有新的能力要求。其实我不太相信学历高或者出身好能力就怎么样。最后大家是用实际的业绩来说话的。互联网是一个发展很快的领域，前些年在IT行业一个月挣6000元相当不错了，而在互联网行业现在很平常。如果康盛创想的员工创造了比较大的价值，公司成长的潜力也不错，那么他们的收入不会少，我想他们都会看到这些实实在在的东西。

　　让大部分员工感觉“不爽”的是，业务操作流程原来只有3个环节，现在可能变成5个。例如设计个页面，原来是设计师做完，项目经理审核，最后修改完毕即可。而被腾讯收购后，需要先讨论出个规范，比如页面要用多大号的字，然后设计师按照规范来进行设计。这些规范根据不同的项目跟腾讯方面讨论决定。

　　至于收购后康盛创想员工薪水的变动状况，根据跟腾讯签订的协议是不能向外透露的，但从长期收益来讲，员工的短期、中期和长期收入应该是越来越好的。作为一个互联网公司，原来康盛创想就有期权的激励机制，被腾讯收购后，20%~30%的员工也会有现金加期权的收益。

　　从我个人角度来讲，康盛创想被并购后，并没有很明显的从“老板”变成“打工者”的感觉。腾讯的氛围很民主，不管什么级别的人，在交流的时候都很注意聆听市场、用户的问题。目前，一家一万多人的公司，如果每200人(康盛创想有200名员工)都划成一个组织，那么就是50多个这样的组织。腾讯一个部门的收入规模可能比外面中等规模的公司都大。当我们成为腾讯的五十分之一的时候，有很多不一样的心理感受，——我们原来是一条小河，流淌的时候，周围都是我自己，而当进入腾讯后，发现是无数条小河汇聚到大海里。

　　现在，我也需要定期向腾讯某一领导汇报，不过汇报的形式主要还是以交流为主。我的上司需要更多地了解康盛创想的业务，而我也要更多地了解腾讯的文化和管理体系。其实我在一些大学做演讲时提过，并不是说成立一个公司或者在名片上印上CEO的职位就是一个创业者。创业者更多是选择了一种生活方式，是用创造性的心态去实现其愿景，这种过程在一个大公司和在一个小公司里的差异并不大。