沈南鹏：凭嗅觉游走投资者和企业家之间(2)

　　记者：现在您已经辞去了在携程网总裁的职务。但除了携程之外，您创办的如家酒店连锁也在纳斯达克上市，当时您是怎样发现经济型酒店这种商业模式的?

　　沈南鹏：有一年我去美国，经过达拉斯，从郊外开车到市内，也就30分钟车程，在道路两边闪过的低星级酒店有30来家。同时，我们希望能够利用携程的独特 优势，发展出一块新的业务来。我们看到在中国高档的酒店外资都已经进来了，连锁的酒店占了相当的规模。但低端的酒店里面，一方面很少有连锁的品牌，另外以 前那种连锁的招待所也好、酒店也好，产品和服务都比较差。

　　换一个角度来讲，成功的商业模式还需要有一定的进入壁垒，而不是竞争对手一 介入就会把你原有的商业模式打破。于是我们选择了如家。如家所处的行业、管理的壁垒其实很高。尤其是随着企业的规模化发展，产品不断进行全国化复制，管理 的壁垒会越来越高。公司在50多个城市有运营，在同一个城市的不同区域要开设同样的店面，要求企业必须要通过统一的标准来实现管理上的高度一致。不管在任 何一个国家，这类企业发展到最后，都会只剩下几个品牌。

　　做经济经济型酒店我相信我们是在一个行业的非常早期。我们是从经济型酒店起家，将来我们会往上往下做一些多品牌发展，都是可能的，我们会打造一个受消费者欢迎的酒店品牌。

　　记者：如家选择了连锁经营的模式。在服务上肯定要存在标准化与差异化的矛盾，比如到西南，地域不一样，当地消费者所喜欢的东西可能略有差别，那个时候，如家的产品能否像在上海、杭州一样受欢迎?这个问题您怎么看?

　　沈南鹏：我们恰恰是在产品的复制上面有更高的关注度。如果产品能够被复制、被当地客户喜欢，我们可以开到两百到三百家如家快捷酒店。我们首先会保持产品的一致性，当然，不同地区有细微的差别，但房间设置、宽带上网、浴缸等不会变。就是在保持主题不变的情况下适应各个地区不同的需求，不同消费者的心理。不 是所有的连锁业都有优势。如家连锁经营后，和当地的酒店有本质的区别，比如，有一家同样规模的小酒店，对于一个北京来的客户，可能没有机会找到那家酒店， 因为从来没有听说过，但是如家不同，曾经住过上海如家、北京如家，自然就会选择杭州如家。在酒店行业，连锁行业在全国发展确实有非常正面的帮助。

　　找到了能将人生价值最大化的职业

　　记者：您作为一个创业者，找到了具有核心竞争力商业的商业模式并坚持下去，所以最终取得成功，携程、如家都是如此，短时间内您让两家公司在美国成功上市，是不是对操作公司上市上瘾了?

　　沈南鹏：(笑)我个人的兴趣就在于，运用自己在携程等企业任职期间所积累起来的经验，去帮助更多的中国企业快速、健康地成长。这也促使我转到风险投资这 一行。我觉得只有作为投资者才能最广阔地发挥我的才智。于是我和和同为海归创投的张帆共同成立了红杉投资中国基金，开始了风投的生涯。此后，我感觉自己找 到了能将人生价值最大化的职业——投资者。

　　记者：无论是作为创业团队的核心，还是投资银行家，您的资历都相当丰富。2005年9月，您与红杉资本合作创立红杉中国，您与红杉资本是一种怎样的合作模式?

　　沈南鹏：红杉的投资风格，一般是让最了解当地情况的人来决策。在印度，红杉就是收购了当地一家经营多年业绩出众的风险投资基金，把名字改成红杉印度，然 后仍以同样的团队独立决策。同样，对于新成立的红杉中国基金来说，我和我的搭档是真正的投资决策人，而红杉资本在全球的团队，只是在适当的时候出谋划策。 我们跟其他国家的投资团队有着非常密切的沟通，但经验不是可以通过个案总结出来的，而是要看一只基金怎么建立自己投资的风格，如何做尽职调查，如何做投资 决策。